PROFESSIONAL AGILE LEADERSHIP™ - ESSENTIALS

SZKOLENIE PROFESSIONAL AGILE LEADERSHIP™- ESSENTIALS

Powołanie zespołów scrumowych to dopiero początek. Zespół zostawiony samemu sobie nie osiągnie wysokiej zwinności, bo wokół niego wciąż działa tradycyjna organizacja – ze swoją strukturą raportowania, oczekiwaniami i nawykami zarządczymi, które nie znikają razem z wdrożeniem Scruma.

Menedżer, wprowadzając Scruma, oddaje zespołowi część swojego dotychczasowego wpływu. Problem w tym, że zespół nie bierze na siebie odpowiedzialności tylko dlatego, że mu się ją formalnie przekazało. Odpowiedzialność trzeba budować – poziom po poziomie. Rozwój zespołu to drabina, nie przełącznik: a zadaniem menedżera jest aktywnie wciągać zespół na kolejne szczeble tej drabiny, nie odpuszczać kontrolę i liczyć, że samoorganizacja pojawi się sama.

Dużą rolę odgrywa tu stawianie granic, oczekiwań i wymagań, dawanie feedbacku, szanowanie ról w zespole i wspieranie ludzi w rośnięciu w tych rolach. Do tego dochodzą decyzje, które wciąż należą do menedżera i nigdzie nie znikają: wyznaczanie celów, zatrudnianie, zwalnianie i delegowanie – świadome, stopniowane, dopasowane do dojrzałości zespołu, nie oddane w całości naraz.

Obaj trenerzy – Andrzej i Adam – byli po tej stronie transformacji, która dotyczy menedżerów, nie tylko zespołów. Andrzej odpowiadał za rozwój Scruma i Scrum Masterów podczas transformacji agile w PayU Poland, Adam – w Allegro. Widzieli, jak zmienia się rola lidera, kiedy zespoły faktycznie zaczynają się samoorganizować, i widzieli też, jak transformacje się zatrzymują, bo menedżerowie zostali z boku – bez nowej roli, tylko z odebraną starą.

To szkolenie jest zbudowane na tej praktyce. Dwa dni pracy warsztatowej, realne modele decyzyjne i case’y organizacyjne – nie teoria przywództwa oderwana od tego, co dzieje się w zespołach.

PAL-E jest częścią programu Scrum.org nabywania i rozwoju kompetencji członków zwinnych organizacji. Szkolenie przygotowuje do certyfikacji PAL-I. Więcej o programie i certyfikacji.

DLA KOGO JEST SZKOLENIE PROFESSIONAL SCRUM MASTER™

• Dla liderów i menedżerów wspierających adaptację Scruma i podejścia zwinnego – chcesz rozumieć, jak zmienia się twoja rola, kiedy zespoły przechodzą na samoorganizację, i co w tym nowym układzie robisz naprawdę;
• Dla kierowników liniowych i team leaderów odpowiedzialnych za warunki pracy zespołów zwinnych – budżet, ludzie, priorytety, ale bez mikrozarządzania zespołem;
• Dla Scrum Masterów i Product Ownerów, którzy chcą skuteczniej korzystać ze wsparcia organizacji i rozumieć perspektywę menedżerską, z którą negocjują;
• Dla Product Ownerów, którzy chcą lepiej współpracować ze Scrum Masterem i rozumieć co się dzieje w zespole;
• Dla osób z doświadczeniem menedżerskimwspierających działanie samoorganizujących się zespołów – niezależnie od tego, czy tytuł na wizytówce brzmi “Head of”, “Engineering Manager” czy “Dyrektor”.

Szkolenie prowadzone po polsku. Znajomość Scrum Guide pomaga, ale nie jest warunkiem koniecznym – materiały do przygotowania dostajesz przed szkoleniem.

CO ZYSKASZ DZIĘKI SZKOLENIU PROFESSIONAL AGILE LEADERSHIP™ ESSENTIALS

Dwa dni pracy warsztatowej – intensywnie, na modelach decyzyjnych i realnych sytuacjach organizacyjnych, nie na teorii przywództwa z podręcznika.

Po szkoleniu będziesz:

• rozumieć, kiedy sytuacja wymaga empiryzmu (inspekcja, adaptacja), a kiedy tradycyjnego planowania z góry – i dlaczego mylenie tych dwóch podejść kosztuje najwięcej;
• potrafić zdiagnozować dojrzałość zespołu (i poszczególnych ról w nim) i aktywnie wciągać go na kolejne szczeble tej drabiny – zamiast czekać, aż samoorganizacja pojawi się sama;
• wiedzieć, jak delegować odpowiedzialność stopniowo, dopasowując poziom delegowania do dojrzałości zespołu – nie oddawać wszystkiego naraz i nie trzymać wszystkiego dla siebie;
• umieć stawiać granice, oczekiwania i wymagania oraz dawać feedback, który realnie pomaga zespołowi rosnąć w rolach, a nie tylko ocenia;
• rozumieć, które decyzje menedżerskie zostają po twojej stronie mimo wdrożenia Scruma – cele, zatrudnianie, zwalnianie – i jak podejmować je w sposób wspierający zwinność zespołu, nie przeciw niej;
• mieć konkretne narzędzia do wspierania Product Ownerów, Scrum Masterów i zespołów deweloperskich – zamiast domyślać się, czego od ciebie potrzebują;
• przygotowany do egzaminu PAL-I.

CO BĘDZIE NA SZKOLENIU PROFESSIONAL AGILE LEADERSHIP™ ESSENTIALS

Dlaczego zwinność ma znaczenie dla organizacji. Nie “bo wszyscy tak robią”. Rozmawiamy o tym, jaki konkretny problem biznesowy rozwiązuje podejście zwinne i kiedy faktycznie się opłaca – a kiedy jest ruchem pozornym. Model Cynefin i model Stacey pokazują, kiedy empiryzm daje przewagę, a kiedy tradycyjne, predyktywne podejście jest po prostu skuteczniejsze – i dlaczego stosowanie jednego podejścia wszędzie to błąd, niezależnie w którą stronę.

Rozwijanie ludzi i zespołów – macierz dojrzałości.
Zespół zostawiony samemu sobie nie osiągnie wysokiej dojrzałości – wokół niego wciąż działa tradycyjna organizacja. Rozwój zespołu to drabina, nie przełącznik: pracujemy na macierzy dojrzałości ról (Product Owner, Scrum Master, Developerzy, Lider) i uczymy się, jak menedżer aktywnie wciąga zespół na kolejne szczeble – stawiając granice, oczekiwania i wymagania, dając feedback, szanując role w zespole i wspierając ludzi w rośnięciu w tych rolach.

Delegowanie dopasowane do dojrzałości zespołu. Delegowanie to nie “zrzucenie zadania” ani jednorazowe “teraz decydujecie sami”. To stopniowe przesuwanie granic decyzyjnych, dopasowane do tego, na jakim poziomie dojrzałości faktycznie jest zespół – ćwiczone na konkretnych, trudnych przypadkach z organizacji, nie w teorii.

Liderzy budujący zwinność – od zarządzania do przywództwa. Przejście od zarządzania rzeczami (plany, kontrola, efektywność) do prowadzenia ludzi (cele, zaufanie, odpowiedzialność). Przywództwo służebne w praktyce – czym różni się od “nieinterweniowania”, i kiedy lider musi zareagować, mimo że zespół ma być samoorganizujący się.

Dobór właściwych ludzi – zatrudnianie i cechy dobrego zespołu. Zwinność zaczyna się od ludzi we właściwych rolach. Rozmawiamy o tym, czego szukać przy rekrutacji do ról scrumowych, jakie cechy odróżniają zespół, który naprawdę współpracuje, od zespołu, który tylko siedzi na tych samych spotkaniach – i jak łączyć cele osobiste, zespołowe i organizacyjne, żeby ludzie rzeczywiście za nimi stali.

Mierzenie zwinności – Evidence-Based Management (EBM).
Zwinność, której nie da się zmierzyć, trudno obronić przed zarządem. Evidence-Based Management daje konkretne obszary wartości do śledzenia: ile wartości dostarczamy dzisiaj, jak szybko potrafimy się uczyć i dostarczać nowe możliwości, ile wartości zostaje jeszcze na stole. Różnica między output a outcome – i dlaczego mierzenie samej “prędkości zespołu” nie mówi nic o wartości.

Wyzwania lidera zwinnego. Zmiana dotyczy trzech poziomów naraz: sposobu myślenia, strategii i codziennej operacji – i większość liderów widzi tylko ten ostatni. Rozmawiamy o tym, co realnie stoi na drodze menedżera we wdrożeniu, i jak odpowiedzieć na pytanie, które prędzej czy później zada zespół albo sam sobie: skoro mamy być samoorganizujący się, to po co w ogóle jest tu menedżer.

DLACZEGO WARTO U NAS

Andrzej i Adam nie uczą przywództwa z teorii zarządzania – byli po stronie menedżerskiej transformacji agile w wielu dużych organizacjach i widzieli, gdzie menedżerowie zostają bez wsparcia, kiedy zespoły zaczynają się zmieniać.

Obaj widzieli, co się dzieje, kiedy transformacja skupia się wyłącznie na zespołach, a menedżerowie zostają z odebraną starą rolą i bez nowej. Widzieli też odwrotny błąd – menedżera, który formalnie “oddał” zespołowi odpowiedzialność i czeka, aż samoorganizacja pojawi się sama, bo przecież tak miało być. Żadne z tych podejść nie działa. To jeden z najczęstszych powodów, dla których transformacje utykają w połowie drogi – i jeden z tematów, które najczęściej naprawiają, restartując projekty klientów.

Obaj od lat pracują z organizacjami, które utknęły w połowie transformacji i potrzebują restartu – to wymaga innego zestawu obserwacji niż prowadzenie szkoleń z teorii.

Na szkoleniu to widać. Przykłady są z życia. Odpowiedzi na trudne pytania nie brzmią “Scrum Guide mówi, że…” ale “widzieliśmy to i to, zwykle za tym stoi takie coś jak…”.