W DUŻYCH ORGANIZACJACH ROADMAPA ZASTĘPUJE STRATEGIĘ PRODUKTOWĄ. I WSZYSCY UDAJĄ, ŻE TEGO NIE WIDZĄ.
W dużych organizacjach roadmapa produktowa często zastępuje realną strategię produktową. Patrząc z wierzchu wygląda podobnie – ma strukturę, horyzont, priorytety. Ale to nie to samo.
TL;DR
Jeśli roadmapa powstaje przez uwzględnianie wszystkich oczekiwań, nie zarządzasz strategią. Zarządzasz kompromisem. Strategia zaczyna się tam, gdzie świadomie alokujesz ograniczone zasoby -kosztem innych tematów.
TRIBE, TRZY ZESPOŁY, DWANAŚCIE MUST-HAVE’ÓW
Tribe ma finansowanie na rok. Trzy zespoły. 40% capacity pochłaniają regulacje, utrzymanie i tematy „nienegocjowalne”.
Zostaje 60%. Sporo.
Ale: Na stole jest 12 inicjatyw. Każda ważna. Każda ma sponsora. Żadna nie jest „do wyrzucenia”.
Po dwóch godzinach spotkania roadmapowego wszystko jest na roadmapie. Nikt nie został odrzucony. Każdy wychodzi zadowolony.
Brzmi znajomo?
ROADMAPA WYGLĄDA JAK DECYZJA. ALE NIĄ NIE JEST.
Ma strukturę, horyzont czasowy, priorytety. Na slajdzie wygląda dojrzale.
Ale zadaj sobie jedno pytanie: czy potrafisz wskazać z czego świadomie zrezygnowaliście?
Nie – kogo musieliście uwzględnić. Z czego zrezygnowaliście.
Jeśli nie masz odpowiedzi, roadmapa nie jest strategią. Jest harmonogramem cudzych oczekiwań.
Decyzje nie zapadły przez wybór. Zapadły przez siłę przebicia. Nie dlatego że ktoś manipulował – tylko dlatego że przy ograniczonych zasobach ktoś musiał wygrać. Wygrał ten, kto krzyczał głośniej albo miał wyższy tytuł.
TITLE
To prowadzi nas do klasycznego przykładu, który pewnie już doskonale znasz. Klienci nie kupują wiertarki, bo chcą wiertarki (a jeśli nie to poczytaj o tym tutaj).
TITLE
To prowadzi nas do klasycznego przykładu, który pewnie już doskonale znasz. Klienci nie kupują wiertarki, bo chcą wiertarki (a jeśli nie to poczytaj o tym tutaj).
JEDNO ROZRÓŻNIENIE
Strategia to nie plan. To lista rzeczy, których świadomie nie robisz.
Roadmapa, która nikogo nie frustruje, prawdopodobnie niczego nie zmienia.
Jeśli nie potrafisz wskazać kosztu alternatywnego każdej pozycji – nie podjąłeś decyzji strategicznej. Zebrałeś oczekiwania i nadałeś im kolejność.
CO TO ZMIENIA W TWOJEJ ROLI JAKO PO/PM
Pracowałem przy kilkunastu roadmapach w dużych organizacjach. Schemat jest powtarzalny: im więcej interesariuszy przy stole, tym mniej decyzji w dokumencie. Ciągła próba by komuś nie podpaść.
Twoja rola jako PO/PM nie polega na tym, żeby każdy interesariusz wyszedł ze spotkania zadowolony. Polega na tym, żeby produkt robił postęp w kierunku, który ma znaczenie.
Sprawdź to. Zadaj czterem osobom z różnych działów jedno pytanie – jakie trzy najważniejsze problemy próbuje rozwiązać Wasz klient w tym produkcie? Poproś o odpowiedzi osobno. Potem porównaj.
Jeśli odpowiedzi są różne albo opisują rozwiązania zamiast problemów – decyzje produktowe opierają się na interpretacjach, nie na wspólnym modelu. Roadmapa odzwierciedla tę różnorodność. Nie jako bogactwo perspektyw. Jako brak wyboru.
PYTANIE, KTÓRE WARTO ZABRAĆ ZE SOBĄ
Czy Twoja roadmapa powstała przez wybór, czy przez uzgodnienie?Jeśli odpowiedź jest niewygodna, to kolejne pytanie już pewnie znasz: co w ogóle wkładamy do backlogu i skąd wiemy, że to właściwe rzeczy?
Jeśli chcesz budować decyzje produktowe oparte na świadomej alokacji zasobów, a nie na równoważeniu wpływów – porozmawiajmy.
FAQ
odpowiedź
dsgfdggtr
WIĘCEJ Z TEJ SERII
- jak Product Owner powinien zarządzać ryzykiem inwestycji – LINK
- dlaczego backlog nie jest planem (ha zaskoczony?) – LINK
- dlaczego feature thinking zabija strategię? – LINK