W DUŻYCH ORGANIZACJACH ROADMAPA NIE JEST STRATEGIĄ. JEST KOMPROMISEM. CZĘSTO ZGNIŁYM
W dużych organizacjach: banki, ubezpieczenie, generalnie gdzie występują duże struktury produktowe, np tribe’y, roadmapa często zastępuje realną strategię inwestycyjną produktu.
Z wierzchu wygląda spoko: ma strukturę, horyzont czasowy, priorytety. Wygląda więc hmm dojrzale(?). Ale taka roadmapa z reguły nie jest strategią. Jest kompromisem.
Jeśli jesteś Product Ownerem albo Product Managerem, odpowiedz sobie na jedno pytanie:
- czy Twoja roadmapa powstała przez wybór, czy przez uzgodnienie?
Czy potrafisz wskazać, z czego świadomie zrezygnowaliście? Czy raczej potrafisz wskazać, kogo musieliście uwzględnić?
TL;DR
Jeśli roadmapa powstaje przez uwzględnianie wszystkich oczekiwań, nie zarządzasz strategią. Zarządzasz kompromisem. Strategia zaczyna się tam, gdzie świadomie alokujesz ograniczone zasoby – kosztem innych tematów.
DEFINICJE
Strategia produktowa to świadomy model alokacji ograniczonych zasobów wokół wybranego problemu, który ma największy wpływ na wynik biznesowy i postęp klienta.
Roadmapa produktowa to uporządkowana w czasie lista inicjatyw i zobowiązań, wynikająca z oczekiwań interesariuszy oraz bieżących ograniczeń organizacyjnych.
CZYM RÓŻNI SIĘ ROADMAPA OD STRATEGII PRODUKTOWEJ?
Strategia produktowa określa, które problemy finansujemy kosztem innych przy ograniczonych zasobach (zespoły, pieniądzę, capacity, itp.)
Roadmapa produktowa pokazuje kolejność realizacji inicjatyw. Jeśli roadmapa nie wynika z jasno określonej alokacji zasobów, nie jest strategią. Jest to raczej harmonogram prac.
ROK FINANSOWANIA. TRZY ZESPOŁY. DWANAŚCIE MUST HAVE’ÓW.
Tribe ma finansowanie na rok – 12 miesięcy. Pracują trzy zespoły.
40% capacity pochłaniają regulatory, utrzymanie i tematy nienegocjowalne.
Zostaje 60%. To dużo. Ale te 60% ma obsłużyć wzrost sprzedaży, poprawę doświadczenia, automatyzację, modernizację technologii i dwa tematy „strategiczne z poziomu zarządu”.
Na slajdzie jest 12 inicjatyw. Każda ważna. Matematyka mówi: nie da się skoncentrować. Spotkanie mówi: musimy to zmieścić. Po dwóch godzinach wszystko jest na roadmapie. Nikt nie został odrzucony. Brzmi znajomo?
Takie sytuacje powinny zapalać wielką czerwoną lampkę.
GDZIE ZAPADA DECYZJA?
Slajdy z roadmapą nieraz wyglądają jakby podjęto ciężkie, solidne decyzje. W praktyce jednak okazuje się, że roadmapa to wynik dodawania. Bo każda inicjatywa ma uzasadnienie. Każda ma sponsora. Żadna nie jest „do wyrzucenia”.
Nie pada jednak pytanie: które trzy rzeczy finansujemy kosztem innych?
Zasoby są bowiem ograniczone. Bo jakże by mogło być inaczej:D Jeśli nie są kryterium wyboru, to decyzje zapadają poprzez wywieranie wpływy. I nie dlatego, że ktoś manipuluje. Tylko dlatego, że ktoś musi wygrać.
JEDNO ROZRÓŻNIENIE
Strategia to świadoma alokacja ograniczonych zasobów. Roadmapa to mapa oczekiwań interesariuszy.
Roadmapy które widzimy mówią: „Każdy został uwzględniony.”
Strategia powinna zaś mówić: „Te trzy pomysły finansujemy. Reszty nie.”
Jeśli nie potrafisz wskazać kosztu alternatywnego każdej pozycji, nie podjąłeś tak naprawdę decyzji strategicznej.
Roadmapa, która nikogo nie frustruje, prawdopodobnie niczego nie zmienia.
Strategia zawsze bowiem oznacza odrzucenie.
TWOJA ROLA JAKO PO/PM
Zadaj czterem osobom (z zarządu/high mgmt, produktu, marketingu i operacji) – jedno pytanie:
- Jakie trzy najważniejsze rezultaty próbuje dziś osiągnąć nasz klient w tej sytuacji?
Poproś o odpowiedzi osobno. Następnie porównaj.
Jeśli odpowiedzi są różne, ogólne lub opisują rozwiązania zamiast rezultatów, decyzje produktowe opierają się na interpretacjach, a nie na wspólnym modelu.
PYTANIE DO CIEBIE
Czy Twoja roadmapa jest wynikiem wyboru, czy wynikiem tego, że nikt nie chciał nikogo rozczarować?
CO DALEJ
Jeśli chcesz budować decyzje produktowe oparte na świadomej alokacji zasobów, a nie na równoważeniu wpływów, odezwij się do nas i porozmawiajmy o uporządkowaniu logiki wyborów w Twoim produkcie.
Zainteresowany? Umów rozmowę diagnostyczną CTA
PRZYDATNE LINKI
- Product Re-Discovery jak budujemy wspólny model potrzeb w organizacji – LINK
- Gdy decyzje produktowe zamieniają się w chaos – LINK
- Jobs-to-be-done – LINK
W kolejnych tekstach analizuję:
- dlaczego backlog nie jest planem (ha zaskoczony?) – LINK
- dlaczego feature thinking zabija strategię? – LINK
- jak Product Owner powinien zarządzać ryzykiem inwestycji – LINK
Zapraszam:)