DLACZEGO W ORGANIZACJI TRUDNO O DOBRE DECYZJE PRODUKTOWE?
W dużych organizacjach decyzje produktowe rzadko zapadają w próżni. Są dane, są badania, są prezentacje, są warsztaty discovery. Każdy obszar ma swoją perspektywę i swoje uzasadnienie. A mimo to rozmowy o roadmapie często kończą się przeciąganiem liny zamiast wyborem. Priorytety zmieniają się pod wpływem ostatniego sygnału z rynku, backlog rośnie szybciej niż realna wartość, a zespoły rozpoczynają więcej, niż kończą. To nie wygląda jak brak kompetencji. To wygląda jak system, w którym brakuje wspólnego punktu odniesienia.
TL;DR
Decyzje produktowe w dużych organizacjach nie rozpadają się przez brak danych, tylko przez brak wspólnego modelu potrzeb klienta. Gdy każdy dział inaczej interpretuje te same sygnały, priorytetyzacja zamienia się w negocjację. Dopiero praca na mierzalnych rezultatach pozwala naprawdę wybierać, zamiast się przekonywać.
JEDNE DANE, CZTERY RÓŻNE INTERPRETACJE
Wyobraźmy sobie sytuację: spada konwersja w procesie zakupu polisy online. Dane są dostępne, analizy gotowe.
Marketing mówi: problemem jest komunikat wartości. Sprzedaż mówi: klienci nie rozumieją wariantów oferty. Zespół produktowy mówi: proces jest zbyt złożony. Zarząd mówi: konkurencja zmieniła model cenowy.
Każda z tych interpretacji jest racjonalna. Opiera się na faktach. Jednocześnie każda prowadzi do innej decyzji inwestycyjnej.
I właśnie tu decyzje produktowe w dużych organizacjach zaczynają zamieniać się w negocjację.
DLACZEGO DECYZJE ZAMIENIAJĄ SIĘ W NEGOCJACJE
Schemat jest powtarzalny.
Organizacja zbiera dane. Różne role interpretują je przez pryzmat swojej odpowiedzialności. Powstaje kilka konkurujących narracji. Nie ma obiektywnego kryterium wyboru.
W efekcie decyzja zapada na podstawie siły argumentu, pozycji w strukturze albo presji czasu.
Backlog zaczyna rosnąć, bo każda interpretacja generuje swoją inicjatywę. Roadmapa przestaje być stabilna, bo każda nowa narracja może ją zmienić.
PRZYKŁAD Z DUŻEJ ORGANIZACJI FINANSOWEJ
W jednej z firm finansowych, z którą pracowaliśmy, zespoły miały ponad 200 aktywnych inicjatyw w backlogu strategicznym.
Każda była uzasadniona:
- insightem z badań,
- analizą danych,
- sugestią z call center,
- wymaganiem regulacyjnym,
- czy pomysłem strategicznym zarządu.
Na poziomie pojedynczej inicjatywy wszystko wyglądało racjonalnie.
Problem ujawnił się podczas warsztatu, gdy zapytaliśmy liderów:
- Który konkretny rezultat klienta jest dziś najbardziej niedoszacowany?
Zapadła cisza. Były opinie. Potem były przekonania. Było też mnóstwo hipotez. Ale nie było wspólnej odpowiedzi.
W praktyce oznaczało to, że roadmapa zmieniała się co kwartał, zespoły rozpoczynały zbyt wiele inicjatyw równolegle, a realny efekt biznesowy był trudny do jednoznacznego powiązania z decyzjami produktowymi.
Problem nie polegał na chaosie operacyjnym. Problem polegał na braku wspólnego modelu potrzeb klienta.
KRÓTKI TEST
Zadaj czterem osobom (z zarządu/high mgmt, produktu, marketingu i operacji) – jedno pytanie:
- Jakie trzy najważniejsze rezultaty próbuje dziś osiągnąć nasz klient w tej sytuacji?
Poproś o odpowiedzi osobno. Następnie porównaj.
Jeśli odpowiedzi są różne, ogólne lub opisują rozwiązania zamiast rezultatów, decyzje produktowe opierają się na interpretacjach, a nie na wspólnym modelu.
DLACZEGO „GŁOS KLIENTA” NIE WYSTARCZA
Wiele organizacji realnie słucha klienta. Prowadzi badania, analizuje NPS, zbiera feedback z call center, czyta komentarze i rozmawia z użytkownikami. Problem nie polega więc na braku sygnałów.
Problem polega na tym, że sygnały wymagają interpretacji.
Klient mówi:
- „to jest skomplikowane”,
- „to trwa za długo”,
- „nie wiem, który wariant wybrać”.
Każda z tych wypowiedzi może prowadzić do różnych wniosków. Jedna osoba zobaczy problem UX. Inna – problem komunikacji. Jeszcze inna – zbyt szeroką ofertę.
Głos klienta opisuje doświadczenie. I oczywiście należy go słuchać. Nie definiuje jednak jeszcze mierzalnego rezultatu. Dopiero gdy przełożymy sygnał na precyzyjnie opisany efekt (co chce uzyskać klient), sytuacja staje się porównywalna.
Zamiast interpretacji: „Klienci chcą prostszego procesu.”
Pojawia się rezultat: „klient chce szybciej i z mniejszą niepewnością porównać warianty oraz podjąć decyzję.”
To kluczowa różnica. Interpretacje konkurują ze sobą. Rezultaty można ocenić pod kątem ważności i poziomu zaspokojenia.
I dopiero wtedy decyzje produktowe w dużych organizacjach przestają być dyskusją o rozwiązaniach, a stają się wyborem najbardziej niedoszacowanego efektu dla klienta.
CZYM JEST WSPÓLNY MODEL POTRZEB KLIENTA?
Wspólny model potrzeb to uporządkowany zestaw rezultatów, które klient próbuje osiągnąć.
Każdy z nich można ocenić pod kątem:
- jak ważny jest dla klienta,
- jak dobrze jest dziś zaspokojony.
Decyzje produktowe przestają być wtedy sporem o rozwiązania. Stają się wyborem najbardziej niedoszacowanego rezultatu.
A to zmienia sposób priorytetyzacji. Stabilizuje roadmapę. Porządkuje backlog.
CO DALEJ
Jeśli rozpoznajesz opisany w artykule mechanizm w swojej organizacji, to sygnał jest jasny.
Problem nie polega na braku danych. Polega na braku wspólnego modelu potrzeb klienta.
W ramach Product Re-Discovery pomagamy organizacjom zbudować taki model – tak, aby decyzje przestały być negocjacją, a stały się wyborem opartym na mierzalnych rezultatach.
Zainterosowany? Umów rozmowę diagnostyczną CTA