czyli droga Product Managera/ Ownera w hierarchicznej organizacji.
TRUDNE POCZĄTKI PRODUCT MANAGER/ PRODUCT OWNERA
Rola mini-CEO produktu brzmi kusząco: pełna odpowiedzialność za wizję, strategię i wyniki. Jednak w większości firm nie zaczynasz od razu z tak szerokimi kompetencjami. Twój startowy punkt zależy od wielkości organizacji, jej hierarchii i podejścia do zwinności (zazwyczaj jest ono dalekie od idealnego). Osiągnięcie najwyższego poziomu – pełnej odpowiedzialności – może zająć lata. Ale spokojnie, to całkowicie normalne!
Tempo zmian, które sobie sami narzucamy, często podpowiada nam (błędnie), że organizacje można zmieniać szybko. I owszem, jeśli masz na myśli pogorszenie sytuacji. Natomiast budowanie zdrowej, zwinnej struktury idzie o wiele wolniej.
TL;DR
Zarządzanie produktem w zwinnych organizacjach często startuje wraz z pierwszym zespołem i frameworkiem typu Scrum.
Szybkie dostarczanie oznacza szybki feedback – a tym samym szybciej wychodzą na jaw problemy z definiowaniem wartości.
Granice produktu bywają niejasne, bo produkt definiuje się bardziej pod kątem struktury organizacyjnej niż realnej wartości dla klienta.
Pierwsi Product Ownerzy (PO) często zostają mianowani „z przypadku” – bo potrafią rozmawiać z IT, ale niekoniecznie mają realne prawo do decydowania.
Ścieżka rozwoju PO (wg Romana Pichlera czy Scrum.org) pokazuje, jak od roli „skryby” można przejść do roli przedsiębiorcy/wizjonera.
Product Manager (PM) jest nierzadko „okładany” z każdej strony: przez zarząd, zespół i interesariuszy.
Mimo to istnieją sposoby, by stopniowo budować swoją pozycję – nawet w hierarchicznej strukturze.
JAK ZACZYNA SIĘ ZWINNOŚĆ W ORGANIZACJI
Nie ma znaczenia, czy firma wdraża Scrum poprzez:
- „Pączkowanie” zwinności – gdy jeden dział lub zespół zaczyna pracę iteracyjną, a reszta organizacji tylko się przygląda.
- Wielką transformację – gdy całe przedsiębiorstwo przechodzi na Agile.
- Kolejny „restart” – trajby, modele Spotify, czy inne eksperymenty organizacyjne.
W każdym z tych scenariuszy prędzej czy później pojawiają się zespoły, które zaczynają iterować i dostarczać… no właśnie, niekoniecznie wartość – często po prostu funkcjonalności. Dopiero wtedy okazuje się, że niektóre nowości nie mają większego sensu dla użytkowników. W firmie zamiast zachwytu pojawia się obojętność, a ktoś w końcu zadaje pytanie: „Czy my na pewno idziemy w dobrą stronę?”
CO TO JEST PRODUKT? JAKIE SĄ JEGO GRANICE?
W metodykach zwinnych cały zespół skupia się na rozwijaniu produktu. Ale co to właściwie znaczy produkt?
💡 „Nie wchodzę na Amazona, żeby wyszukiwać i finalizować zamówienie. Chcę po prostu kupić odpowiedni produkt, w odpowiedniej cenie, z minimalnym wysiłkiem.” – Roman Pichler
Według tej definicji produkt to cała wartość dostarczana użytkownikowi, a nie pojedynczy moduł czy funkcjonalność. Idealnie byłoby więc definiować produkt tak szeroko, jak to możliwe – tak, aby jeden zespół (lub grupa zespołów) mógł realnie odpowiadać za całą wartość od A do Z.
W praktyce wygląda to inaczej:
- „Tutaj mamy moduł X, a tam moduł Y.”
- „To jest aplikacja mobilna, a tamto system backendowy.”
Podział jest więc bardziej efektem struktury organizacyjnej niż faktycznych potrzeb użytkownika. Efekt? Granice produktu są sztuczne, co utrudnia zarządzanie – zwłaszcza dla Product Ownera.
LIDER PRODUKTU W HIERARCHICZNEJ STRUKTURZE
Firmy często szukają PO, ale robią to w dość specyficzny sposób:
🗣️ „Weźmy Mietka/Iwonę – umie gadać z IT. Niech będzie PO, a ja (szef) ustalę strategię.”
W efekcie PO zostaje ktoś, kto:
✔️ Nie ma realnej decyzyjności – nie zarządza budżetem ani długofalową wizją.
✔️ Podlega hierarchicznie osobom, które faktycznie nadają kierunek produktowi.
✔️ Nie może powiedzieć „nie” nowym pomysłom – bo nie ma mandatu.
✔️ Staje się „tłumaczem” wymagań w formie historyjek, zamiast zarządzającym wartością.
✔️ Jest niewiarygodny – bo decyzje zmieniają się z góry co tydzień.
W wielu firmach nadal pokutuje przekonanie, że strategia to domena top managementu, a Product Owner to wykonawca zadań. W takiej sytuacji PO ma dwa wyjścia:
- Zarządzać wpływem – przekonywać szefa danymi i feedbackiem klientów.
- Podążać za planem – spełniać się w roli asystenta.
Obie drogi mają swoje plusy i minusy – i obie mogą zaprowadzić Cię dalej.
ŚCIEŻKA ROZWOJU PRODUCT OWNERA
Jak więc przejść od roli wykonawczej do strategicznej? Pomagają w tym modele dojrzałości PO:
📌 Roman Pichler – od „Scribe” (skryby zapisującego backlog) do „Entrepreneur” (lidera biznesowego).
📌 Scrum.org – pięć poziomów dojrzałości PO, kończących się pełną odpowiedzialnością za wizję i wartość.
W obu modelach kluczowe jest to, że PO z czasem przestaje być „tłumaczem wymagań” i zaczyna faktycznie kształtować strategię produktu. Ale to proces – i może potrwać.
JAK PRODUCT MANAGER/ OWNER MOŻE BUDOWAĆ SWOJĄ POZYCJĘ?
💡Nie wygrasz wszystkich bitew. Wybieraj te, które możesz wygrać na danym etapie.
💡 Zbieraj dane. Ankiety, testy A/B, wywiady użytkowników – konkretne liczby są najlepszym argumentem.
💡 Komunikuj priorytety zrozumiale. Opowiadaj o nich prostym językiem, podkreślaj wartość dla biznesu.
💡 Pokazuj sukcesy na małą skalę. Nawet drobne zmiany, które poprawiają metryki, pomagają budować pozycję.
💡 Wpływaj, nie narzucaj. Budowanie relacji z przełożonymi to klucz do większej autonomii.
💡 Rozwijaj kompetencje. Zrozum biznes, finanse, UX – im szerzej patrzysz, tym bardziej jesteś traktowany poważnie.
PODSUMOWANIE
Droga do mini-Ceo jest możliwa, ale….
Zarządzanie produktem to nie zmiana nazwy stanowiska – to proces. Jeśli jesteś na początku tej drogi, nie zniechęcaj się. W hierarchicznej organizacji możesz przejść od roli „proxy” do prawdziwego lidera. Kluczem jest skupienie się na wartości dla użytkowników – i konsekwentne pokazywanie jej organizacji.
Jeśli podoba Ci się nasz punkt widzenia, chcesz dowiedzieć się więcej i zacząć stosować praktyczne rozwiązania, które pomogą Ci być lepszym PM/PO -> wpadnij na nasze szkolenie Product Management Transformed™