W DUŻEJ ORGANIZACJI KAŻDY MA WIEDZĘ O KLIENCIE. NIKT NIGDY Z NIM NIE ROZMAWIAŁ.
Product discovery w dużej organizacji rzadko oznacza bezpośredni kontakt z klientem. Częściej oznacza serię pośredników – każdy z własną interpretacją tego, co klient powiedział, chciał albo potrzebuje.
TL;DR
W dużej organizacji Product Owner/ Product Manager zarządza produktem na podstawie cudzych interpretacji, nie wiedzy o kliencie. Każda warstwa pośrednictwa oddala od rzeczywistości. Twoje decyzje produktowe są więc tak dobre jak Twój ostatni bezpośredni kontakt z klientem.
SPOTKANIE ROADMAPOWE. CZTERY ŹRÓDŁA WIEDZY O KLIENCIE.
Dyrektor sprzedaży: „Rozmawiałem w zeszłym tygodniu z trzema klientami. Wszyscy mówią, że potrzebują lepszej integracji z systemem X.”
Marketing: „Zrobiliśmy ankietę na 200 respondentach. Dużo osób wskazało usprawnienia w procesie onboardingu jako priorytet.”
Support: „Mamy 340 ticketów z ostatniego kwartału. Klienci od miesięcy zgłaszają problemy z raportem Y.”
CEO: „Konkurencja właśnie wypuściła nowy moduł. Potrzebujemy coś na roadmapie za dwa tygodnie.”
PO słucha. Zapisuje. Wraca do backlogu z czterema nowymi pozycjami i poczuciem, że organizacja wie, czego chce klient.
KAŻDE Z TYCH ŹRÓDEŁ MA JEDEN PROBLEM
Dyrektor sprzedaży wybrał trzech klientów. Nie wiadomo jakich – lojalnych, dużych, tych, z którymi właśnie rozmawiał o przedłużeniu kontraktu? Jego interpretacja ich słów jest szczera. Ale w dalszym ciągu jest jego interpretacją.
Ankieta mierzyła preferencje, nie problemy. Respondenci odpowiadali na pytania, które ktoś wcześniej ułożył. Wyniki mówią co klienci chcieli zaznaczyć, nie czego naprawdę potrzebują.
Tickety to skargi klientów, którzy mają czas i motywację, żeby pisać. Cichy klient, który po prostu przestał korzystać z produktu nie zostawia ticketów.
Pilne od CEO to reaktywność na konkurencję. Reflex, nie strategia.
W każdym z tych przypadków PO dostał konkluzję, nie dane. I to nie jest wyjątkowa sytuacja, to jest standardowe product discovery w dużej organizacji.
JEDNO ROZRÓŻNIENIE
Informacja przez pośrednika to wiedza o tym, jak pośrednik rozumie klienta, nie o tym, czego klient naprawdę potrzebuje.
Dyrektor sprzedaży słyszał klienta przez pryzmat relacji handlowej, marketing przez pryzmat swoich hipotez o produkcie. Support kategoryzował według własnych procesów obsługi.
PO, który podejmuje decyzje produktowe na podstawie tych informacji, operuje na interpretacji interpretacji. Odległość od rzeczywistości klienta rośnie z każdą warstwą. Nikt tej odległości nie mierzy.
CO PRODUCT DISCOVERY ZMIENIA W ROLI PO/PM
Pracując z wieloma zespołami produktowymi widzę jeden stały wzorzec: PO/ PM wie bardzo dużo o tym, co interesariusze mówią o kliencie. Wie znacznie mniej o tym, co klient robi, kiedy produkt go zawodzi.
Zadaj sobie pytanie: kiedy ostatnio sam rozmawiałeś z klientem? Nie dostawałeś notatek z wywiadu, który zrobił UX. Nie czytałeś wniosków z ankiety innego działu. Sam rozmawiałeś.
Jeśli minęło więcej niż miesiąc, Twoje decyzje opierają się na cudzej mapie terenu. Mapa może być dobra. Ale to nie jest to samo co chodzenie po terenie.
Przyznanie się do takiej sytuacji może być niekomfortowe. Wiem. Szczególnie, kiedy organizacja dostarcza tyle „danych o kliencie”, że wydaje się, że wszystko wiemy. Paradoks polega na tym, że im więcej pośrednich informacji, tym łatwiej nie zauważyć, że nikt z klientem nie rozmawiał bezpośrednio.
Co można zrobić w tej sytuacji? Jeden krok bez zmiany procesu: zanim zatwierdzisz item jako priorytet, zapytaj, skąd pochodzi wiedza o tym problemie. Kto rozmawiał z klientem, kiedy i w jakim kontekście. Sprawdź ile warstw dzieli Cię od tego co klient naprawdę powiedział. I spróbuj skrócić dystans chociaż o jeden krok.
PYTANIE, KTÓRE WARTO ZABRAĆ ZE SOBĄ
Ile warstw dzieli Cię od ostatniej rozmowy z klientem, którą sam przeprowadziłeś?
Jeśli nie wiesz, to jest pierwsza odpowiedź. Drugie pytanie brzmi: skąd w ogóle wiesz czego klient potrzebuje? I co właściwie znaczy „potrzebuje”?
Jeśli chcesz zbudować bezpośredni kontakt z rzeczywistością klienta zamiast zarządzać cudzymi interpretacjami. Porozmawiajmy.
FAQ
Product discovery z pierwszej ręki w dużej organizacji to bezpośredni kontakt z klientem – obserwacja, rozmowa, śledzenie, jak używa produktu. Przez pośrednika dostajesz czyjąś interpretację tego kontaktu. Różnica jest jak między czytaniem mapy a chodzeniem po terenie. Mapa może być dobra. Ale nie zastąpi terenu.
Nie, ale mówią inne rzeczy niż się wydaje. Ankiety mówią co klienci chcieli zaznaczyć w danym momencie. Tickety mówią, kto miał problem na tyle duży, żeby go zgłosić. Żadne z nich nie mówi, dlaczego klient robi to, co robi, ani co go naprawdę blokuje. Używaj ich jako sygnałów do zbadania, nie jako odpowiedzi.
Może być wartościowym źródłem – o ile wiesz, jak filtruje to, co słyszy od klientów. Dyrektor sprzedaży rozmawia z klientami w kontekście relacji handlowej: klient mówi, co uzasadnia zakup albo daje argument do renegocjacji. To inny kontekst niż codzienna praca z produktem. Osobna sprawa to sytuacje, gdy sprzedaż „łyka” wszystko, aby tylko dopiąć deal.
o jest ważna informacja. Jeśli PO/PM nie ma dostępu do klientów, ktoś podjął decyzję że ten dostęp nie jest potrzebny. Warto zapytać kto i dlaczego. I czy ta decyzja była świadoma, czy po prostu tak wyszło. W międzyczasie, wykorzystuj te dane które masz i próbuj skrócić dystans.
Trzy pytania: kto rozmawiał z klientem, w jakim kontekście i kiedy. Jeśli nie ma konkretnych odpowiedzi, masz opinię, nie dane. Opinia może być trafna. Ale warto wiedzieć że to opinia, zanim zbudujesz na niej roadmapę.